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日志

 
 

读书分享:善做管理的“无为者”  

2008-03-31 11:53:01|  分类: 管理篇 |  标签: |举报 |字号 订阅

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     道家的思想是强调无为而治,它不但适用于治理国家,更适用于企业管理,管理的最高境界即是“无为而治”

    一、管理的最高境界就是“无为而治”

   管理科学与管理哲学有着不同的思想视野。管理哲学旨在提供哲学智慧,而不是创造知识。限制与自由、有为与无为等管理实践中遇到的矛盾,都离不开智慧的指引。对此,借鉴老子的无为思想,具有直接的现实意义。老子的“治大国如烹小鲜”,直至无为而治,实乃管理的至高境界。

   “无为即自然”是老子哲学的基本观点。老子将“道”视为宇宙之本,而道之本性则是“常无为而无不为”。从本质上讲,这是“无为”与“无不为”的有机统一,是有所为有所不为。纵观古今中外,人类社会的每一次重要进步或重大挫折,莫不与当时社会主流的“无为”或“有为”相关。

   经济、社会发展的根本动力是人的创造力。对个人价值的充分尊重,是发挥人的创造力的前提和基础。而无为,正是对人的最高尊重。无为而治思想是整个道学理论的一部分。不过,老子的智慧不是速成课程,而是一种思想的启迪和主向指引。无为而治思想在于它超越了生活的层面,达至问题的根本,其中所体现出来的在道理,具有普遍的意义,对现代管理同样如此。

      回到企业管理的实践中,管理哲学就要思考企业管理实践中最为根本的一些问题。如管理中的有为与无为、约束与自由等。没有人否认,作为组织的管理,首先是一种约束,一种制度化的控制,借助这种控制而达到组织的即定目标。总之,“有为”是管理的基本内容。所以,一家严格意义上的企业,必定有着周密的制度设计,有着极其细致的行为规范;员工的每一步都有着即定的安排,整个组织就如同一台精密运行的大机器。那么,实践中是多一点约束好,还是多一点自由好呢?是倾向“有为”还是注重“无为”呢?在管理实践中如何实现约束与自由、有为与无为的辩证统一?这是一个“相濡以沫,不如相忘于江湖”式的哲学问题。

       所谓的“无为而治”并不是取消管理,而是引导管理进入更高层次和更高的境界,即人人都是管理者,都是重大决策的参与者,也是决策的执行者。管理达到如此境界,才能使管理者摆脱日常事务,面对未来,纵观世界,审视度势,筹谋大计。无为而治并不是排斥任何管制行为,而是要把握好组织行为的性质和程度,以不破坏业务流程的规范状态和保障员工责、权、利统一,发挥主观能动性为原则,管理者从更高层面支持、指导、协调成员的工作,激发成员的智慧,形成一种“无为管理”的管理理念。

      信息技术的发展,使弹性工作时间、SOHO,甚至虚拟的办分室工作状态逐渐成为了现实。这种现实,恰恰对管理提出了新的要求。它打破了传统的权威管理和实时管理、事无巨细的管理,它意味着组织的分权,把权力从管理者手中分散到组织成员手中,使成员获得了独立处理问题的机会和空间。可以预期,这将是无为管理的极致之一。

      “无为管理”是管理进入更高层次和更高的境界,到此境界,管理应如庖丁解牛,貌似无为,实更有为。老子的自然无为之道,是一种高度的政治智慧,是一种高明的管理方式,反复体味这一思想,从中汲取政治智慧和管理智慧,可以使我们减少失误,少走弯路。

       在美国在名鼎鼎的贝尔实验室里,诞生了世界上第一部电话机,第一台电机,第一个通讯的设计等等,十来个世界第一都诞生在这里。如果有人问,这个研究所取得如此成功的管理这道是什么,那么,该所负责人陈煜耀博士就会指着他办公室墙上所挂的条幅说“靠这个”,这张条幅上写的四个字就是老子的“无为而治”。在这名话的下面,还附有其文注释,其释文写道:“最好的管理者是帮助人,让人感到不需要他。”陈博士说:“领导人的责任要做到你在领导,不要做到别人认为你在干涉他。”陈博士的管理成功之道,就是无为而治思想的成功。

      无为而治的态度除了处理企业管理者与被管理的关系之外,在处理集权和分权的关系上、在建立职能机构时也应如此。职业经理除了把必要的权利掌握在自己手中外,应该把更多的权利下放经下属。这是为了让下属更好地顺应实际需要、调动下属积极性所必需的,也是为了使管理者能更好地摆脱一般事物,以节省时间做高质量的管理工作。

二、“无为而治”必须的“有为”管理

      无为而治,并不是真正的无为。职业经理人要想实现管理上的“无为而治”,必须实施一些行之有效的“有为管理”。

      1、大事上要有所为,小事上则有所不为

       职业经理人在“小事”上可以有所不为,但在“大事”上一定要有所为。

       汉文帝盛世时,有一次,文帝问起了政府税收的数字。右相周勃答不出来,急得汗流浃背。丞相陈平向前回答说你得问专门管事的人——治栗内史。文帝很不高兴地追问一句,各事都各有所管,那你这宰相要来干吗?陈平也不相让,马上顶了回去。他说“宰相者,上佐天子,理阴阳,顺四时,下遂万物之宜,外镇抚四夷诸侯,内亲附百姓,使卿大夫各得任其职也。”

       陈平的回答告诉我们,管理者必须明确自己的角色定位,只有在“小事”上有所不为,才能集中精力在“大事”上有所为。

       在现代企业中,任何管理者随时都会碰到两类事情:一类是事关全局和长远利益的大事,另一类是无关紧要的琐碎小事。随着企业生产规模的不断扩大和部门层次的增多,即使是精明能干、智慧超群的经理人,也无法事事躬亲。所以,一个高层次的企业领导者应该不拘泥于小事,要善于在小事上“无为”,而在大事上“有为”。

       2、君无为而臣有为

       一个全能的企业经理人,要想真正做到在“在大事上有所为,小事上有所不为”,就必须在使用干部上实行“君无为而臣有为”的管理方法。不重要、不紧急的事要授权部下去做,要不为;紧急但不重要的事,要培养部下去做,要尽量少为,争取不为;又重要又紧急的事,要有所为;不紧急但重要的事,往往会被忽略,要有计划地做,也要有所为。

        如何才能做到别人为而自己不为呢,这就要求高层领导者在识贤、求贤、用贤的决策时有所为,在人才的具体工作执行时则无所为,不越位管理。从中国历代治国成效经验中我们可以看出:皇上闲而臣忙的朝代必定是兴盛的;而皇上忙于公务下臣游山玩水的朝代肯定是日渐衰落的。

       所以,管理者在用人上对于贤臣必须高度信任,充分放权,做到“疑人不用,用人不疑”,充分调动与发挥企业各级管理者和全体员工的主动精神和创造意识,而不是越俎代庖。

      3、有为于前,无为于后

       事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。可惜大多数事业经营者均未体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失时才寻求弥补,有时却是亡羊补牢,为时晚已。

       魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”扁鹊答说:“我长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去,只有我们家的人才知道。我中兄治病,是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于乡里。而我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。”

       小故事折射出大道理:有为于前才能及时发现问题、解决问题,才能无为于后。(待续)

 

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