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舍我其谁??????

 
 
 

日志

 
 

敬畏目标   

2008-03-31 12:01:28|  分类: 管理篇 |  标签: |举报 |字号 订阅

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         什么决定着我们的未来?不是我们现有的能力,而是我们的目标!没有目标,我们就像是大海中失去方向的航船。
   没有方向,失败在所难免!
   企业经营的本质是什么?——当越来越多的中国企业遭遇困境和挫败,尤其是一些我们认为极其成功的企业遭遇失败,这个问题就像是一道命运的绳索卡在我们的脖子上,可以说,解不开这道绳索,我们将很难走出覆灭的结局。
   于是,品牌至上、执行是根本、细节决定成败、精细化管理……众多的经营理念纷纷粉墨登场,应该说这些理念都触及到了经营的核心问题。但是我们思考一下:拥有了品牌、执行力和对问题的细节把握能力,就一定能够保证发展,成为持续成长的企业吗?
   当然不能。因为它们都没有触及到经营问题的本质,企业经营的本质是方向。我们首先要明白企业发展的方向,没有方向,所有的一切都是“叫好不叫座”的吆喝而已。品牌、执行、细节等等,一旦违背了企业发展的方向,做得再好再出色也没有用。
   德隆、三九、顺驰、科龙……这些企业难道没有出色的执行能力?没有品牌经营意识?我们再看看更早遭遇失败的太阳神、爱多、飞龙、三株……中国企业中谁又比他们更早意识到品牌的重要性?然而,他们都逃不脱失败的命运。为什么?因为他们不知道他们的未来在哪里,他们在发展的过程中迷失了方向。
   当我们把注意力放在了品牌的塑造、执行力的提升、员工细节能力的培养上,却不知道企业未来的方向,这一切又有什么意义?就像一艘在茫茫大海中漂泊的船只,所有的船员都在努力工作,却不知道哪里是岸。
   方向决定了我们应该做什么,
   目标则决定了我们应该是什么。
   方向是战略性问题,关系到企业的命运。但方向具有一定的模糊性,很难给人一个清晰的定义,因此,方向还需要目标来引导。
   方向决定了我们应该做什么,目标则决定了我们应该是什么。这两者是不可分割的,目标指引着方向,而方向又决定着目标能否实现。
   就像一个人希望能够成为一名画家,他却整天沉湎于网络游戏,而不是去掌握绘画的基本功,了解各类绘画的要求和各绘画流派的发展状况。他成为画家的目标只不过是空中楼阁、水中之月而已。
   目标指引着方向,也只有在目标的指引下,企业才能够得到真正的发展,没有目标的企业只能以失败而告终,即便是今天挣足了钱,明天一样会面临破产、倒闭。
   目标回答的是“我们往哪里去?”这样一个问题,这个问题是经营企业必须回答的问题,只有明确了目标,企业才能够不断发展下去。因此,一个成功的企业必然是具有明确目标的企业,同时,成功的企业也一定是能够实现既定目标的企业。
   我们为什么需要目标?
   除了指引了方向以外,目标还有其他用途吗?
   我们曾经在一家企业进行过一个游戏。游戏分为两个组,第一个组我们设定了一个明确的高度,并要求每个人都必须跳到这样的高度(这个高度是普通人通过训练可以达到的高度),并且计入他们的个人品牌分。第二组则什么也没说,就是让他们自由地进行跳高练习,最终的结果是第一组的达到率高出第二组的 60% 。
   ——有目标的练习成功的机会远远大于毫无方向和目标的练习。有目标可以提升成功的几率,除此之外,目标还可以凝聚员工,激发员工的积极性。
   管理者总是会埋怨手下的员工积极性不够,安排的事从不能够提前完成,甚至直截了当地认为员工无能。难道问题真的出在员工身上吗?分析一下这些领导人派发给员工的任务就知道了,几乎没有明确的要求和标准,也没有办法去评估和考核。“明晚之前完成一篇产品宣传的文章”、“加大客户开发力度”、“月底之前新产品必须上市”……这类任务几乎弥漫在公司的每个角落。
   每个人都渴望成功,每个员工都希望能够完成自身的任务,得到上司的肯定和赞扬,甚至得到职位与待遇的提升。但如果我们下达的任务没有明确的目的和标准,员工根本不知道从何处着手,他们又如何能够完成任务呢?
   我们在要求员工没有任何借口的同时,是否又明确了每个任务要达到的目标了吗?没有目标,员工又怎么知道什么样的结果是正确的?
   真正成功的管理者在下达任务时,总会明确制定任务的目标。因此,管理界曾经流传着这样一句话:“没有失败的员工,只有失败的领导。”
   正确的目标还能够激发员工的潜能。目标是需要付出努力才能够实现的,不需要努力也能够实现的目标是不合理的目标,一个人原本就可以做五十个俯卧撑,我们让他做四十个就是不合理的目标,而五十五个或许便是正确的目标,也就是说他必须付出更多的努力才能够达到。正是这样,一个正确的目标可以激发出员工的潜力。
   目标还可以消除员工的无所事事,许多员工因为没有明确的工作目标,整天不知道该干什么好,一旦他们每天都拥有明确的工作目标,相信他们很快就会进入工作角色。
   “如果我不能实现目标,我就出局!”
  卡洛斯·戈恩拯救日产已经成为这个世纪初的商业传奇,在日产成功走出困境的同时,人们也给了戈恩许多荣誉:经营大师、超级 CEO 、杰出管理大师等。尤其是通用汽车一步一步走向浑浊的泥潭,这种对比使戈恩更加具有传奇色彩。
   戈恩初到日产时,面对外界的质疑,经过为期半年的规划,戈恩提出了日产复兴计划。在该计划中,他制定了三个令世人吃惊的目标:一、 2001 年 3 月 31 日前 实现财政扭亏为盈;二、 2003 年 3 月 31 日前 实现提高营业利率 4.5% 以上;三、 2003 年 3 月 31 日前 实现把有息债务从 14000 亿日元消减至 7000 亿日元。
   这是戈恩进入日产后提出的三个目标,面对这三个目标,他做出一个令世界震惊的承诺。“如果我不能实现目标,我就出局。”戈恩为什么这样说,因为他知道目标的力量,如果目标实现不了,他就要出局,那么,在他出局之前,谁阻止目标的实现,谁就将面临出局的危险。这样,所有的人都会对目标形成一种敬畏,将这三个目标作为一切工作的核心。所有的计划、所有的组织、所有的人员都必须围绕着目标展开,这就形成了戈恩所需要的聚合力,有了这种力量,戈恩就有了实现目标的基础。
   一旦形成了对目标的敬畏,戈恩就拥有了管理的最佳工具,那就是目标。
   三大目标是整体目标,不可能一蹴而就,需要分解成无数个子目标,这些目标又将分解为年度、季度、月度、周,甚至日目标,同时落实到每个相关部门与责任人,这样戈恩就可以将主要精力放在战略层面上,因为这些具体而明确的目标会去考核每个部门每个人的工作状况。任何一个目标没有实现,必须有一个新的改正措施进行调整,以确保每一个子目标都能够实现,这些子目标的实现将保证整体目标的顺利实现。
   卡洛斯·戈恩要告诉我们的是什么?是目标的力量。
   决定我们未来的不是现有的能力,而是我们的目标!
   许多时候,为了目标,我们不得不放弃一些所擅长的能力。
   中国传统中的大智慧很多,“舍得”就是其中之一。有舍才有得,不想付出就想得到,那是违背规则的,是不道德的。在曼昆的《经济学》中,经济学的十大原理第一条就是:“人们面临权衡取舍”,“天下没有免费的午餐”,为了得到我们喜爱的某件东西,通常情况下我们不得不放弃另一件喜爱的东西。十大原理的第二条是“某种东西的成本是为了得到它所放弃的东西”。
   同样如此,一旦目标与我们现有的能力出现偏差,我们必须放弃自身已有的能力,否则我们将失去目标。——这是一个痛苦的过程。
   21 世纪是一个瞬息万变的社会,我们今天所掌握的能力,到明天很可能就变得一钱不值,这就需要我们根据外界市场的需求不断调整我们的核心能力,不能够适应市场需求变化而沦落为失败者的企业数不胜数。燕舞集团就是一个典型,这家企业曾经是盐城这个苏北城市的骄傲,其收录机业务在全国市场一举成功,至今还有许多人记得燕舞“一片歌来一片情”的广告,后来行业发生了变化, VCD 、 DVD 等产品相继出现,燕舞还死守着收录机业务不放,无视市场需求的变化,最终成为失败者。
   许多时候,放弃就是重生。“变革之王”英特尔的三次成功转型便是最好的证明。

英特尔创业之初是一家设计生产大型集成电路存储器的企业,经过了半个世纪的发展,如今,英特尔已经成为决定计算机行业发展的主宰企业之一。
   英特尔公司的发展可以划分为三个时期:存储器时期、微处理器时期和国际互联网构件时期,三个时期分别代表了三个不同的业务层面。正是因为不断的适应外界的变化,英特尔才逐渐成长为世界领先企业之一。
   当然,在转型过程中,英特尔也并非一帆风顺,尤其是从存储器业务向微处理器业务转型,公司也经历了巨大的疼痛。但是存储器业务已经被对手特别是来自日本的竞争对手严重蚕食,继续下去将很难生存下去。 1986 年,英特尔在存储器业务上蒙受了 1.73 亿美元的损失。关于这次转型,创始人戈登·摩尔与后来的执政者安迪·格鲁夫有一段令人难忘的对话:安迪·格鲁夫问:“如果有一位新的管理人员取代了我们,他会怎么做?”戈登·摩尔回答得很干脆:“放弃 DRAM (动态随机存取存储器)。”“那我们为什么不自己走过这道旋转门?”
  正是因为这次转型,英特尔成为与微软齐名的企业,在计算机领域里被称作为“ WINTEL ”霸权。
  为什么大多数企业的目标无法实现?问题永远出在自己身上!
  德隆为什么会失败?
  对于德隆的失败,许多人深感意外,直至今日,一些人谈起德隆的失败还深感惋惜。
  客观地说,德隆是少数几个具有战略理念的中国企业,我曾经对其农业产业的发展进行长时间的跟踪和分析,也对唐氏兄弟整合资源的水准感到钦佩。
  德隆最初的战略目标非常清晰:创造传统产业新价值。这是一个清晰的定位,也是一个出色的目标。但是,与众多中国企业一样,德隆也没有免疫一种病:红眼病——中国企业总认为别人所在的行业比自己的好,一旦发现可以介入的机会就绝不放过。于是,德隆无限的延伸了传统产业。唐万新曾经说过这样一段话,可以作为德隆扩张失败的注解。——“对于企业家来说,你能够筹集到钱,又有很大的市场,对手还不强,这不是非常好的机会是什么?可以说是掉到蜜罐里了。有了这两条,如果我们再不进行一场大手笔的整合,简直对不起这个时代!”
  正如一首歌里唱的“外面的世界很精彩”,但“外面的世界”同样充满了不测和灾难,于是,德隆垮掉了。
  但许多企业依然拒绝不了外界的诱惑,仍然喜欢将筷子伸到别人的盘子里去。 TCL 近来的困境正是由于外界的诱惑决定的。
  最近,昔日辉煌一时的 TCL 的困境已经广为人知。
   ——盲目扩张是 TCL 陷入困境的根本原因。 TCL 始终追求“做大做强”,先后涉足了电话机、电视机、手机、电脑、软件等多个产业。 2004 年, TCL 整体上市时,集团包括 103 家全资、控股和参股公司,业务涉及了多媒体、通讯、家电、信息、电工和部品六大产业群。随后, TCL 又开始海外淘金,先后收购了一些海外企业,发展国际化市场。 TCL 的海外业务拓展艰难,时至今日,已基本宣告失败。
  事实上,无论是德隆,还是 TCL ,他们在最初都是相对优秀的企业,但是在发展过程中,因为外界的机会和诱惑太多了,于是他们丢掉了既定的目标,而去追求新的目标,当新目标越来越多的时候,他们就花了眼。
  猴子最后能得到什么?
  孩提时代的故事,今天再看总是能够发现许多新的道理:一个猴子出去寻找食物,它先是在玉米地里掰到了玉米,后来又在农人的瓜地里发现了南瓜,于是它丢掉了玉米,去搬南瓜,搬着南瓜回家的路途中,它发现了一只兔子,又扔掉了南瓜,开始追赶兔子,兔子灵活而敏捷,猴子追不上。最终,猴子一无所获的回了家。
  像猴子一般,见一样爱一样的公司很多,我将这样的公司称作为“猴子型公司”。这样的公司总是在寻找机会,却从不认认真真的去做好一件事。我认识山西太原的一家公司,由多家企业共同筹资成立,成立最初从事 GPS 业务,半年后因为市场开拓难度较大转型为一家汽车服务型公司,不久后发现轮胎业务利润较高,代理了一家国际品牌的轮胎产品。不久前我与他们联系时,该公司已经成为经营酒店的管理公司,据说是那家国外轮胎企业认为他们的市场能力太差而终止合作关系。他们经营酒店的理由很简单,因为他们认识的人比较多,可以保证一定的客流量。我可以断定,不久后他们的酒店就得关门大吉,到时候,他们又将经营新的业务,最终的结局自然是宣告破产或是停止经营。
  猴子型公司有一个最大的特征,就是他们从来就没有一个真正的目标,没有一个值得他们为之改变,为之打造新能力的目标。因此,在他们那里,总是抱着一种“游击”心态:打得赢就打,打不赢就跑。在猴子型公司那里,目标是不可能实现的,因为一旦目标不再是目标,将永远也实现不了!
  目标不管控,就永远别想得到实现!
  还有一些企业,拥有清晰合理的目标,但在实施过程中总是会偏移方向,到了年终,距离目标还有很大的距离,于是重新制定目标,到了下一个的年终,仍然是同样的结果。
  中大客车就是这样一家企业。
  中大客车是盐城中大集团控股多家客车制造企业而成立的,主体是盐城中威客车制造有限公司。做汽车一直是徐氏兄弟(中大集团创始人)的梦想,他们在客车产业上寄托了很大的希望,期望通过努力能够进入行业前五强,这并非不可能,而且中大客车的发展速度也始终保持在行业领先,基本保持以 60% 以上的年增长速度增长。
  但中大客车始终被一个致命的问题纠缠着:自 2002 年进入客车产业以后,中大客车产业始终处于亏损状态。如何扭亏为盈一直是中大客车产业的阶段性目标,但是这个目标在实施的过程中总会被偏移。
  在制造部那里,盈利不是目标,他们的目标是最大化地提升产能;在销售人员那里,最大的任务是销售更多的车,甚至不惜两次降价 20% 以上;在采购部那里同样如此,他们的目标是把配套件以最快的速度采购回来,而不在乎价格。为什么?因为他们的工资和奖金是与生产和销售产品的多少挂钩的,也就是说尽管中大客车有明确的目标,却因为在管理过程中没有进行合理的管控而偏移了目标。
  一旦目标得不到很好的管控,目标就会出现偏移,也就很难实现。许多企业都会出现中大客车的状况,目标很清晰,执行过程中却产生了偏差,最终既定目标不了了之。
  这些企业往往公式化地制定战略计划、年度计划、运营计划以及财务计划,但这些计划到最后都是些无用的纸张。因为他们仅仅设定了一个目标,却没有确保目标能够实现的管理体系,每个部门都按照自身的状况来理解目标,最终结果不得而知。  “寒风冻死我!明天就打窝!”
  寒号鸟是我们孩提时代课本中另一个故事的主人翁。这是一种懒惰的鸟,叫声凄惨,最终冻死在寒风中。
  故事的大概是冬天来了,寒号鸟感觉到了寒冷,有了造窝的念头,在清晨时面对寒风不停地鸣叫“咕噜噜,咕噜噜,寒风冻死我!寒风冻死我!明天就打窝!明天就打窝!”可是,当太阳出来的时候,它又觉得可以熬过去,于是每天清晨它都在哀鸣中过来,而阳光总是带给它希望和懒惰的理由。一天天过去了,可寒号鸟的窝始终没有造好,最终冻死在寒风里。
  我们身边的许多企业跟故事中的寒号鸟很相像,在激烈的竞争以及外界需求的变化中逐渐感受到了发展的困惑,于是渴望通过转型来突破自身的困境,但是原有的业务仍然可以勉强维持公司的开销,又舍不得放弃。
  我们对比一下寒号鸟和这些企业,他们都有明确的目标:造窝和转型;他们也有同样的不愿实现目标的支撑点:冬日的阳光和原有的业务。寒号鸟最终被冻死在寒冷之中,那是因为失去了阳光。那么,这些企业就必须要回答这样一个问题:原有的业务能够维持多久?如果原有的业务注定要遭遇失败,那与每天清晨号叫“寒风冻死我!寒风冻死我!明天就打窝!明天就打窝!”的寒号鸟又有什么区别?
  寒号鸟代表了另一种目标无法实现的企业:永远把目标留在想象中。
   “说了很多次了,为什么还是出问题?”
   “跟你说了很多次了,为什么还是出问题?”
   “到底要怎么说你才能够明白?”
   “真是拿你没办法,强调了多少遍也没有用,下次换别人做这件事吧!”
   ——你是不是常常这样训斥下属?你是不是时常觉得员工总是很难实现你的愿望?你是不是常常幻想有一支能够理解你的需求并迅速执行的团队?
  如果你有以上这些问题,那就说明你所在的企业进入了一个危险期。在这个时期,人心开始涣散,团队凝聚力不够,工作效率开始快速下降。如果不及时进行调整,问题将越来越严重,直到企业遭遇失败。
  这些问题产生的核心原因是企业没有明确的目标,或是没有将企业目标转换成员工共同的目标。明确的目标可以指导员工向着同一个方向前进,但只有将企业的整体目标转化成跟员工相关的子目标,员工才能够去实现目标。
  许多企业的领导人自己内心中拥有一个清晰的发展目标,却不懂得与员工沟通,所以每次总是对员工交付的答案不满意,最终就出现了上述的现象。
  在这里,我想提醒这些企业家,企业的目标不是个人的目标,不是一个人可以实现的,因此,就必须将目标与员工的具体工作联系起来,让所有的员工为了同一个目标而努力。
  在企业里,没有多少人会主动寻找问题并解决问题,主要的原因是他们认为问题与自身没有多少关系,只要能够把自己手头的工作处理好就可以安然无恙,因此,人们养成了冷漠的习惯。这些情况的出现,根本原因在于领导。他们没有搭建起一套将目标与员工连接起来的管理体制,从而使员工游离于企业的目标之外,甚至成为旁观者,看领导的笑话。
  为什么大多数企业的目标无法实现?有多少个企业就会有多少个答案,但根据以上的分析,我们会发现无论是什么样的原因,问题永远出现在自己身上。
  目标是最有效的管控工具,没有目标,就失去了管控的依据!
  目标第一,计划第二
  亿太克系统有限公司( Etec Systems, inc. )几乎拥有模板生产设备的全部市场,生产的价格昂贵的设备采用激光和电光在硅晶片上印制复杂模板。然而,当斯蒂芬·库泊接任总裁时,亿太克公司每月的赤字达 100 万美元。更糟糕的是,媒体和政界都将亿太克看作为美国衰退工业的代表之一。当库泊对外宣布公司 2000 年底的目标收入是 5 亿美元时,几乎每个人都嘲笑他,认为这是痴人说梦。 4 年后,亿太克成为硅谷最为成功的公司之一,收入以 75% 的速度递增,而且大有持续增长之势。库泊是如何做到的?
  他说:“一旦公司有了明确的使命和目标,人们知道如何把个人目标融入到一个大的目标时,每个人都会朝着同一个方向迈进。”他认为有了目标,再有准确具体的计划,成功就不会太遥远,也就是弄清楚两个最基本的问题:“我需要做什么?我如何实现它?”
   ——这就是典型的目标第一、计划第二的思维。没有目标的计划,大半是没有价值的计划。目标是公司期望未来能够达到的一种状态,“我们将是什么”,计划则是实现目标的规划,具体明确实现目标所需要的资源组合、时间进度、任务举措等。
  目标明确未来,计划则明确达到未来的手段。脱离了目标,计划就成了无的放矢。一份有效的计划必须包含两个层面:确保目标实现和实现目标的手段与方式。
  德国大众汽车公司 CEO 费迪南德·皮尔奇为大众设立了这样一个目标:超过日本丰田汽车公司,成为全球第三大汽车制造商。为实现这个目标,他制定了以下工作计划:收购瑞典卡车制造商斯卡尼亚,让重型卡车成为大众的利润来源之一;并购英国劳斯莱斯,使大众跨进豪华型汽车制造;设计 8 缸轿车,与奔驰抢夺市场。这些计划始终围绕着目标展开:成为第三大汽车制造商。
  没有目标,就没有计划。任何一个企业必须拥有一个清晰明确的目标,然后才可以展开计划,否则,一切都将是脱离轨迹的航行。
  管理的四个阶段:人管人,事管人,制度管人,目标管人。
  对于真正卓越的领导人来说,目标不是一个具体的数字或是一个定性的词语,而是管理的最佳方式和工具,可以说目标是管理学的灵魂。
  彼得·德鲁克是管理学大师,他认为用目标去管理是最为有效的方式。
   “并不是有了工作才有目标,相反,只有有了目标才能够确定每个人的工作。”“管理者工作的基本点就是完成任务以实现企业目标……指导和控制管理者行为的应该是绩效目标而不是他的老板。”——这些话揭示了管理的真谛。
  我们为什么需要管理?相信每个人都会认同这个答案:实现既定的目标。既然如此,目标自然是管理最有力的依据。但是在现实中,许多中国企业并没有体会到目标作为管理依据的优点和效果。中国企业的管理迄今经历了三个过程:人管人、事管人、制度管人。
  人管人是草创阶段中国企业惯用的管理方式,但随着企业的壮大,许多企业并没有放弃这样的管理,人员的不断增加使得这种管理的问题不断暴露出来:管理者疲惫不堪、许多任务安排下去无法实现、滥竽充数者与日俱增、内部诸侯割据争权夺利……问题不断,实事却没有人去做,于是许多企业出现增长缓慢,甚至退步现象。
  于是出现了第二种管理模式:事管人。把事当作重要的管理手段,对员工的考核以事为标准。但这种管理的弊病很快显现出来:不是老板规定的事几乎没有人能够妥善完成,事完成了却没有达到预期效果、每个人对事都有不同的理解,结果也就不一样……最终这种以事为管理依据的模式很快退回到人管人阶段。
  进入新世纪以来,西方管理理念纷纷进入,中国企业开始思考与世界领先企业的差距,最终他们认为制度化管理是最明显的差距之一。制度化管理对于打造企业的基本能力是有帮助的,但由于制度化讲求的是内部运营系统能力的提升,以及责任的明确,它告诉了员工什么是对的,什么又是错的,但不能够给员工主动性,这样,企业就很难达到我们所期望的自运营状态。
  人管人的基础是关系与感情;事管人的基础是完成与否;制度管理的基础是对错,但如果缺乏明确的目标,对错都没有任何意义。
  企业要达到自运营,仅仅让员工知道什么是对什么是错是远远不够的。要做到真正的自运营,必须让员工明白什么应该做,什么不应该做。
  那么,企业如何才能够实现自运营?
  我认为只有一种管理方式——目标管控可以实现这一目标。为什么?
  制度只是管理的基本条件,优秀的企业都有良好的制度化管理。但制度不能够保证企业能够永续发展,或是战胜竞争对手。——制度化不能够保证企业永续发展。
  企业发展的基本条件是实现既定目标。
  目标管控,是指用目标去衡量每个人的工作和业绩,基础是目标符合每个人自身所在的工作岗位。跟其他管理方式不同的是,目标管控只认结果,如果某个员工没有实现目标,说明该员工不能胜任自身的岗位或付出了无用功。在目标面前,没有任何理由和借口。而且,必须非常明确地告诉每个员工,他们各自的目标都是企业整体目标的构成部分,他们的每一项任务都是与企业的发展分不开的。
  这样,我们就拥有了一个清晰的考核依据:目标。而不再是以往所依靠的关系好坏、对错等。在目标面前人人平等,因为目标实现与否,每个人都看得很清楚。
  韦尔奇的教导:创造一种文化,敬畏目标,尊重目标。
  成功的企业家几乎都是目标的崇敬者,他们对目标保持着高度的敬畏,并在公司内部营造出一种以目标为导向的文化,卡洛斯·戈恩如此、郭士纳如此、艾可卡如此,被誉为全球第一 CEO 的韦尔奇更是如此。
  韦尔奇执掌通用电气二十年之久,将一个原本充满官僚气息的公司打造成一个充满朝气、富有生机的巨人企业,这样一个企业家,自然值得中国企业家的仰慕和钦佩,于是有了韦尔奇的中国之行受到了比演艺明星更为热烈的欢迎,一些企业家为了与韦尔奇说上一句话,甚至不惜重金。
  但是,不是每个人都读懂了韦尔奇,他们把眼光都放在了韦尔奇如何发展多元化,把通用电气打造成一家无所不能的企业。韦尔奇热过后,中国企业出现了一股多元化扩张的狂潮,也导致了一大批企业的迷失,以及一大群企业家的落马。
  不能说对目标的敬畏是韦尔奇成功的最重要的原因,但必定是核心原因之一。
   “能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,并且坚持在自己进入的每个行业中做到数一数二的位置,无论是在精干、高效,还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……”
  这是韦尔奇担任 CEO 八个月后第一次向公众发表的演说,他表述的是一个新“ GE ”,一个他心目中的“ GE ”,他没有把目标作为一个狂想置之一旁,他将目标作为管控的手段,他强调“成为数一数二不仅仅是一个目标,而是实实在在的要求!”
  我们知道任何目标没有公司文化的支撑是很难实现的,韦尔奇深谙其道,他认为追求高品质和卓越要形成一种氛围,在这种氛围中,所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件愉快的事情,感到我们能够比我们心目中的自己做得更好。一切的前提是“数一数二”,成不了就必须被出售或是转让——如果他们偏移了这个目标,韦尔奇会毫不犹豫地让他们出局。
  韦尔奇是一个绝对的目标管控的使用者。——这是我从韦尔奇那里得来的重要收获,我想这也是众多中国企业真正应该学习的吧?

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